谁误读了大客户模式

2011-4-21 15:02| 查看: 318788| 评论: 0|原作者: 张龙

摘要: 青岛啤酒全球营销总裁严旭辞职的消息，让外界备感突然，对于其离职的原因，有人声称是严旭与青岛啤酒管理团队经营理念的差距由来已久，也有人猜测直接导火索可能跟青岛啤酒去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关 ...

　　
大客户和厂家是不是对立对抗的？
今天多数行业中多数的“大客户”，其“大”已不是当年的大包大揽：厂家只需要提供产品，接下来的渠道开发、网络维护、产品定价、物流运输及售后服务等职能全由大客户“一肩挑”。随着市场竞争加剧和分工细化，今天的“大客户”相较以往更加专注和专业，厂商之间的博弈已经开始远离“厂大欺店”或“店大欺厂”，厂商一体化发展相互融合已经成为趋势，二者要研究的是如何更好地梳理价值链，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂对抗。
厂家即便取消大客户做渠道扁平化，将分公司和办事处开到二三级甚至四级市场，仍然绕不过价值链梳理这一点，厂家的分公司相对于下线客户，本质上仍然是“大客户”，只不过是出资人不同而已，是将厂家与大客户的显见矛盾转化到公司内扯皮内耗而已。
　　
大客户和“精耕细作”是不是互相排斥的？
产品从厂家生产线传递到用户手中的渠道，涉及产品、宣传、促销、资金、网络、物流、仓储和售后几大方面，厂家追求的是用户能够“愿意买、买得到、买得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家则希望产品“卖得好、卖得快、卖得顺”，品牌拉力大、资金周转快、售后有保证，由此看来二者的诉求在根本上是重合的。一款产品能在终端销售上量，以上节点都不能短缺，无非是厂家退一步还是进一步。厂家退一步则需要由大客户来代行部分职责，厂家进一步则取代了大客户去“精耕细作”，这一退一进之间，体现的是厂家和商家对职能的分工和利益的分享。
厂家退一步还是进一步，也不能断章取义地去看。比如以推行“股份制区域销售公司”扶植“大客户”的格力空调，表面上看厂家是在一步步撤退，几乎将区域内所有的职能全部交给了“大客户”，实际上却是一步紧跟一步，以“政策”为核心在后面顶着“大客户”从二、三级市场一路精耕细作到四级市场。
回答完上面三个问题，我们可以回答那两个问题。大客户模式虽是一种渠道战略，却也仅仅是一个市场工具，只能是影响青岛啤酒业绩的一个因素，不可能是导致严旭女士离职的真正原因。
那么，青岛啤酒为什么选择“大客户”？又是如何走这条路的？
　　
青啤为何选择大客户模式？

青岛啤酒当年推行“大客户”制度时，有这样一种说法：不在于它所带来的这种操作模式会给未来的啤酒行业带来什么样的影响和改变，而在于它第一次将“追求利润”的企业终极目的表达得明晰化、公开化。
大客户能和利润挂钩，是因为这样操作有以下优势：
第一，大客户为区域内的主流客户和商业资本，充裕的资本有利于市场开拓、提升销量，这种资本具有先占性，可以加高其他公司的行业进入门槛。
第二，大客户可以大笔回款囤货，减少工厂资金占用，对下线分销商来说有蓄水池作用。
第三，减少总部审批，加快了终端响应速度，能节省渠道中大量的沉淀利润，如渠道促销、终端促销、销售管理等费用。
第四，大客户在各地的政府和人脉资源，往往是厂家分公司或办事处缺少的，这种关系的开发和维护也需要不小的投入。
第五，很多大客户浸淫市场多年，有着成熟的市场操作经验，降低了沟通成本。
大客户具备的以上五点优势，厂家也可以完全具备或者通过特定的方式弥补加强，是否采用这种模式，取决于厂家的实力和行业发展情况。青岛啤酒在推行“大客户”之前，在国内啤酒业最先并购扩张，在全国各地攻城略地并购了大量中小企业。一方面，青岛啤酒为此支付了高昂的改造费用，另一方面，从分公司到事业部管理层级过多，造成集团营业费用和管理费用急剧上升。不容忽视的是，急剧扩张带来管理人员和业务人员的短缺，也让青岛啤酒背负了巨大压力。
这也同样说明，青岛啤酒当年选择“大客户模式”无可厚非。当然，大客户模式也存有弊端，厂家前进一步“深度分销”也是利弊互现，在此不作分析。

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