谁误读了大客户模式

2011-4-21 15:02| 查看: 318726| 评论: 0|原作者: 张龙

摘要: 青岛啤酒全球营销总裁严旭辞职的消息，让外界备感突然，对于其离职的原因，有人声称是严旭与青岛啤酒管理团队经营理念的差距由来已久，也有人猜测直接导火索可能跟青岛啤酒去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关 ...

　　
都是为了“愿意买、买得到、买得好”

严旭女士离职之后，也有分析认为严旭女士主导的“以品牌为核心的大客户营销”走的是“先做强再做大”道路，在与华润雪花为代表的“先做大再做强”一派PK中完败，特别在去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关。
这种分析不无道理，但是忽略了一点，即：公司的并购战略远高于营销战略，大客户和并购并无直接关系。在新一轮并购中超越青岛啤酒的华润雪花，同样会面对营销模式的选择，只不过华润雪花在与渠道合作中进了一步，最早推行“厂家主导的深度分销”，将大经销商转变为大配送商，前面已经分析，这与退一步的“大客户模式”并无本质的区别，厂家如果再进一步，就走向可口可乐仅起物流运输作用的“101操作模式”上去了。
啤酒行业存在物流分散、保质期短和低毛利等诸多限制，这制约了企业大面积直营直供的可能，在渠道上更加依赖“中转商”来连接消费者。这个“中间商”可以厂家自建，也可以发展经销商，哪种方式更能满足“愿意买、买得到、买得好”这三个要求，就应该采用哪种方式。
青岛啤酒实行的是“以品牌为核心的大客户+微观运营”的营销策略，这一策略理论上说来深得“大客户模式”的精髓，以品牌为拉力吸引锁定大客户，以一线业务人员划区域定点定格“微观运营”来倒逼和加压大客户，借用大客户的种种优势，又能对其有所控制。这种实操模式再次说明其和华润雪花营销模式其实是一致的，只是每个企业在选择渠道操作模式时，都会受到这样或那样的影响，同一个“大客户模式”，不同的企业在不同的时间去推行，结果往往差异非常大。
格力引以为豪的“区域销售公司”销售模式，是一波三折才发展起来。2001年，试行不过两三年的这一模式在最早最成功的湖北和安徽销售公司遇到了困难，两个分公司借销售公司平台和格力品牌搞“体外循环”，转移销售，或经销其他品牌，经销商为了利润最大化无可厚非。
但是这影响了格力的利益，格力开始对此模式动手术：
首先，格力向各销售公司注入资金，增持股份，加大控制力；
其次，各销售公司董事长或总经理等核心管理层，由格力总部派驻，加强直接管理；
最后，对各销售公司增发格力电器股票，将格力的发展与销售公司进行深度绑定。
经此改造，格力的“区域销售公司”模式成为独步天下笑傲江湖的独门武器，稳步增长连年称霸空调行业。
美的空调在5年之后推行的“区域销售公司”，其资本构成则以美的为主，核心经销商入股为辅，这点与格力部分持股“区域销售公司”，“区域销售公司”又反向持股格力电器区别很大。产生如此差异，时机、品牌以及产品线多寡固然是原因，两个母公司的产权归属不同应该才是最根本的——美的私人所有的性质，决定了其不需要像格力那样将职能“完全”下放给区域销售公司，也能做到灵活方便的市场操作和对终端的快速反应。从这点看，产权非私人、产品线更长以及品牌更大的海尔，选择在各地建“大客户”性质的独资分公司，也有其必然性。
产生这些区别的原因只有一个：厂家在价值链、利益链上的选择不同，才会有厂家是进一步还是退一步的表象。不同的产权或企业架构必然产生不同的价值链，不同的厂家必然有不同的判断及不同的利益追求，也必然会影响居于价值链上的配套、研发、采购、工厂、经销商、终端平台或消费者的利益。
兼并、收购，大客户、深度营销这些都是表象，谁能看得清行业发展和自己的位置，选用适时适事的模式，谁能在诱惑面前拿捏住分寸，不多进一步也不少退一步，将价值链和利益链设计得更加协调通顺，最终赢得市场和赢得消费者，谁就会走得更快更远，这才是关键。当那些外在的泡沫或者潮水退去之时，谁在“裸泳”将会一目了然。

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