这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
在中国市场短短三十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打倒才得以建立。
矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端：伪深度、伪精耕！
其最大教训在于：
1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。
2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软。
大客户模式催生“假大户”
客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理终端的责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同的文化基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。
在啤酒行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
同上部分的道理一样，在矫枉过正、非左即右的思维之下，企业推行的大客户模式，和有些企业推行“深度分销”和“精耕细作”而走向了伪深度、伪精耕的极端一样，走向了另外一个极端。
举例来说，比如：
1．全国一刀切，各地强制，这对于变化莫测、特征迥异的中国市场来说无疑是一场灾难。
2．各地重形式，不重效果，“有能没力”、有硬件没软件的“假大户”横行！假大户的形成往往是“闪婚”的结果，假大户有钱则大，有量则大，不重视文化认同，短期结合的拉郎配必然没有好结果！
根据某些企业的教训，告诉其他企业要成功运用大客户模式，关键在于：
1．企业的品牌文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟；
2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；
3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
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责任编辑: 赵艳丽
责任校对: 肖亚超
审核：徐昊晨
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