稻盛和夫拯救日航

2011-6-10 13:58| 查看: 804431| 评论: 0|原作者: 曹岫云

摘要: 让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？

这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。
当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。
稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。
日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当形势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减。747有4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升。收入减、费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低，乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多、力量强，裁员难以进展。同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零配件种类增加，驾驶执照、维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了成本。
在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损、并难以赢利的航线，其中国际线路停飞率达40％，日本国内航线停飞率达30％；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已达到78％，增加了12％；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底日航已减员16000人。不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业(日航不控股)。这16000人中，有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小的范围。
为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。按航线划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。
不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入经营改善的活动中去。稻盛说，从2011年4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。

彻底的服务意识
稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空姐、机务人员、卖票人员、托运行李的员工，以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话。

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