集中突破：夺区域前三

2011-6-10 14:55| 查看: 203391| 评论: 1|原作者: 是松伟

摘要: 小张的难题其实是公司的战略难题：公司战略和渠道与市场消费升级后的冲突。

对于灯具市场的零散商家，他们没有那么多的客流量，每一个客户必须通过差异化获取最大的利润，所以在零售方面必须以独特的艺术灯、欧式灯、LED水晶灯为主，由于这类品种多，在整个灯具市场就可以形成相对的差异化，所以零售可以赚取利润，这是典型的细分市场及差异化运行模式。还有就是做区域的总代理，通过批发来赚取利润，当然，品牌越好越容易批发，总体利润也就越高，这是品牌运行、渠道建设模式来赚取利润。
对于零散的五金店，主要是以价格为主，满足消费日常灯具的损耗，没有什么优势可言，跟着市场走。
从灯具的发展周期来看，灯具的普及程度也是由低向高发展，首先是灯泡，然后是日光灯，最后是平板灯、水晶灯等。2008年前正是日光灯向平板灯普及的阶段，市场上领导品牌没有出现，产品标准化程度差，因此零售店利润较高，超市的利润也较高，此时各个零售户及超市均可采取差异化方式获利。但是2008年以后，市场平板灯领导品牌已经出现，产品标准化程度提高，超市成为领导品牌的销售战场，超市的平板灯市场赢利模式由差异化模式转为品牌走量模式，个体零售店面只得转向高利润的其他灯具或做品牌代理来生存。可见不是案例中的代理商故意为难小张，公司的战略与渠道由于市场消费升级在2008年后出现了很大的冲突。

战略建议
对于居安照明，我建议以下几种发展思路。
1.对于平板灯市场，积极进入品牌管理模式进行运营，进行产品种类的研发，开发出中档、高档及普及产品。对全国连锁的超市实施超市渠道的突破，即使超市利润微薄，但通过单独的超市品类可以提升产品的知名度、美誉度，从而拉动全国产品的销售。由于目前同质化产品比较多，渠道方面采用区域集中战略，努力成为区域品牌的前三名，实现区域的品牌利润模式。
2.必要时实施多品牌战略，对于不同渠道，采用不同定位的品牌产品，提高产品的见光率，实现产品的多类渠道的布局。这样操作要求进一步扩大产能，提升产品的品质，降低产品的成本，为多家公司实施代工，大量出口国外，通过生产及研发提升公司整体赢利能力。
3.与国内的装修公司或大型地产商联合，积极运作团购业务，提升产品的整体销量。
4.努力探索网上的交易方式，通过网络销售与现实渠道的组合，提升公司的知名度并创造利润。
对于一种产品，没有永恒的销售模式和赢利模式，企业只有不断加强对外部环境的观察，不断地总结创新，才能走在市场的前面。昨天的成功今天不一定能再进行复制，市场的前瞻性是企业进行扩张的必要手段。
渠道方面可采用区域集中战略，努力成为区域品牌的前三名，实现区域的品牌利润模式。

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