在领先时突围

经过二三十年的发展，中国家电市场涌现出很多龙头企业，有的甚至成为了品牌的代名词。
成为行业的领军品牌，所意味的并不仅仅是销售量的第一，更意味着可以长期享受消费者关于品牌和产品之间“自然联想”所带来的便利。比如格兰仕之于微波炉，九阳之于豆浆机领域，美的之于电风扇，成为“行业代言人”之后，消费者特别是二级市场的消费者（信息相对闭塞，知道的品牌信息较少，但对品牌的消费意识又很高），似乎已经遗忘了这两个领域的第二、第三。做大规模、降低成本，然后发动价格战、冲刺至销量第一，这几乎是中国家电企业老大的通用手法。问题是：冲到第一以后怎么办？
上期《销售与市场·家电版》探讨了飞科的案例。如今的飞科在全国已经拥有超过10000余家的形象终端、30多个省级办事处和300多个地级城市管理网点及400多个售后服务网点，已初步成为国内消费者心目中的中国剃须刀行业的第一品牌。但是，在成为第一以后，公司对飞科下步的发展已没有前几年那样坚强的信心和坚定的行动了。以前总习惯于快速反应和后来居上，只要超人和飞利浦有什么大的动作，飞科总得在最快的时间内出台比对手更猛更准更狠的应对之策，而且效果往往并不对比对手差，甚至更多时候是有过之而无不及。而现在，成为了第一之后，一方面似乎开始有点不屑再去跟随超人，另一方面又不知道如何去领跑。随着行业新锐奔腾的快速增长，大品牌吉列与以电动剃须刀为长的博朗强强联合，以及全球剃须刀行业第一的飞利浦、国内剃须刀品牌超人频频动作，飞科迷失了方向。
上海容纳咨询公司首席顾问喻祥认为，飞科应做的战略抉择是：放弃跟随战略，采取以我为主的战略，借行业第一之势，建立新的行业竞争规则，而不是陷入同质化的竞争当中。
事实上，微波炉巨头格兰仕在这方面所做工作要远远超越这一境界。随着格兰仕划时代产品UOVO的诞生，格兰仕开辟了一条龙头企业企业转型的崭新之路。
这期我们将继续带领读者了解另一个龙头企业格兰仕。

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