雅芳：艰难回归的转型阵痛

比女人更了解女人！如果用业绩指标评估雅芳中国的话，全球CEO钟彬娴说出这句话时并不轻松。2010年雅芳全球收入108.63亿美元，同比增长6%；实现净利润10.73亿美元，同比增长7%。然而，在本应该非常给力的中国市场，2010年雅芳中国收入仅2.29亿美元，同比下降35%，并且出现1080万美元的净利润亏损。与此同时，雅芳的竞争对手们则在分享着胜利的果实。安利、完美和玫琳凯已占据着行业第一梯队的前三甲位置，而雅芳只能位列第二梯队。
不仅如此，我们还看到：雅芳中国区高管停职门、贿赂门、退货门和合同门等众多事件。雅芳的问题似乎比我们想象的还要严重。
这家成立于1886年、在全球100多个国家和地区拥有43000名员工、650万销售代表、出售2万多种产品以及年销售收入100多亿美金的雅芳公司在中国正遭受着前所未有的巨大危机和挑战。但问题究竟出在哪里？

战略摇摆：雅芳究竟是谁
中国市场兼具转型经济和新兴市场经济的双重属性，市场环境自然面临着高度的复杂性、不确定性和无序性。为了规范行业发展，积极促进转型和升级，政府政策自然扮演着一个极为重要的角色，甚至处于主导地位。然而，随着市场的渐进成熟和规范化，缺乏战略或战略摇摆不定的公司正在品尝痛苦的滋味。
雅芳即如此！
雅芳究竟是什么？绝大多数人正犹豫不决，因为雅芳不断摇摆的战略已经在消费者心智中模糊了雅芳的形象。曾有媒体在评选年度最失败公司时，雅芳就因战略摇摆而当选为“最反复无常的公司”。事实上，雅芳这么多年来一直不清楚自己究竟要做什么？而仅仅是单一受制于行业政策而选择不同的发展战略。
而当我们审视雅芳中国21年的发展历程时，1998年、2005年和2010年这三个关键点最具意义。直销行业是典型的国家政策驱动行业，在政府调控面前，遵纪守法自然是雅芳的战略选择，亦即“好孩子”战略。
1998年，中国政府开始立法严厉整治直销行业。为了适应当时市场形势，雅芳被迫进行市场战略转型，全面放弃已经建立起来的直销体系，改走专卖店经营模式而成为典型的传统零售商，这意味着和雅芳退出中国市场并没有实质性的区别。其后，中国政府准许10家外资企业有限的按照“连锁专卖店+雇佣销售员”的模式适当进行转型，在政策允许的范围内实行“直销+零售连锁模式”。但是雅芳坚定的选择了前者，彻底转型成为传统的零售商。
2005年，中国直销市场再因政策立法而重新开放，雅芳由此成为首家拿到官方批准牌照的直销企业，获准在北京、天津和广东全省内进行单层次直销试点。这一年，雅芳经营模式开始逐渐向“直销+专卖店”的复合模式转型。但由于雅芳未适应这种复合经营模式，加上并不具备对这种模式的管控能力，从此雅芳冲突不断、矛盾倍出。
2005年，雅芳中国实现销售收入2.06亿美元，相比于2004年下降了7%，其中最主要原因便是专卖店在2005年开始大幅度减少订货量。在这期间，一系列事件如“合同门”、“贿赂门”和“罚款门”等相继爆发。最后一根稻草压到了2010年，雅芳中国出现了高达1080万美元亏损。
面对中国市场巨额亏损，以及随着各种“门”事件爆发后而广受质疑的品牌形象，雅芳开始空降高管，改组管理层，宣布回归全直销模式，并且采取了一系列跟进措施。

管控失衡：市场混乱
在雅芳试点单层次直销时，雅芳7年时间才建立起的庞大渠道资源就面临着去向问题。雅芳自然难以舍弃。在这种情况下，坚持“专卖店+直销”的模式是雅芳的必然选择。由此雅芳就必须谨慎地平衡专卖店和直销员的利益冲突。但显然，缺乏管控能力的雅芳并没有给出让人满意的答卷。有三个关键词尤为突出：真假直销员、黑店现象和混乱的价格体系。

真假直销员
2006年雅芳宣称招募到35万直销会员，到2010年直销员突破了100万。但如此庞大的直销员队伍中，有多少是真正活跃的直销员呢？雅芳规定专卖店每月必须发展5到10名直销员。为了完成考核指标，经销商大多是设法利用各种机会使用别人的身份证注册为直销员或采用免费办理会员的方式让顾客在不知不觉中成为直销员。注册后的顾客就能以非常高的折扣购买到雅芳产品。如此经销商和顾客皆大欢喜，顾客低价买到了产品以及经销商完成了考核指标，而雅芳拥有了非常庞大的直销员基数。然而，数据显示，高达85%以上的直销员并不会去销售雅芳产品。尽管雅芳也意识到了这一问题，也加强了对直销员身份的审核，但专卖店的智慧是无穷的，总有手段能够达到目的。到后来，随着雅芳政策全面倾向直销员，人心涣散的专卖店很多就干脆放弃招直销员了。

黑店现象
按照标准，加盟雅芳品牌专卖店至少需要5万元甚至10万元不等的费用，另外还要付出几万元的店铺装修费，因而雅芳品牌专卖店费用成本并不低。因而，总会存在个别寻租店铺私自销售雅芳产品而未获得雅芳官方授权，亦即业界所谓的“黑店”。然而，雅芳事实上缺乏对专卖店管控的经验，更缺乏打假保护授权专卖店的能力，甚至在年度经营业绩欠佳的市场，雅芳分公司为完成业绩指标会默许这种黑店的存在。自然，雅芳黑店之风愈演愈烈。这些黑店的存在就会侵蚀雅芳授权专卖店的很大一部分利益，从而导致专卖店怨声载道。

混乱的价格体系
雅芳的价格体系更是混乱，这也是专卖店反映最严重的问题。造成雅芳价格体系混乱的原因是多方面的。首先，雅芳公司自己就缺乏对产品的统一价格指导。当然，在复杂的直销体系下，要对价格实现管控是一件极为不容易的事情。其次，雅芳公司的产品价格促销非常频繁，女性消费者大多本身就对价格敏感，因而频繁的价格促销不断提高了消费者的价格敏感度。于是，很多期望薄利多销的专卖店就会经常偷偷摸摸自己搞促销。如此一来，不仅是消费者面对一个混乱的价格市场，就连专卖店也难以忍受如此混乱的价格市场，结果就是越来越多专卖店减少产品进货量。再次，越来越严重的“黑店”现象让雅芳深感力不从心。

前进策略：拒绝野蛮成长
2010年5月，前南拉丁美洲地区总经理奥多内兹被任命为雅芳中国总经理，标志着雅芳中国开始谋求从现有的“直销+专卖店”的复合模式逐步向“全直销”的战略转型。但是，在当前本已矛盾倍出、危机四伏的情形下，雅芳战略转型的举措略显野蛮。
首先便是放弃这6000多家专卖店后，雅芳如何处理与这些曾经在雅芳中国的发展中起着极为重要作用经销商的关系问题。市场信息显示，雅芳试图用霸王合同条款逼着专卖店关门或转型，但又拒绝给专卖店任何赔偿；而当专卖店未续签合同时就会取消授权资格成为黑店，从而退货无门，以实现雅芳向全直销转型的目的。
雅芳当前的发展并不应该在财务报表数字的压力下，急于扭亏为盈而头痛医头、脚痛医脚，甚至不择手段侵害利益相关者利益。否则，这种野蛮成长的单赢行为将注定雅芳在当前中国并不成熟的直销市场上无法取得战略性突破和可持续发展。相反，雅芳应积极调整心态，回归基本面，重构中国战略。具体而言，至少有三点仍是雅芳中国的当务之急。

其一，重拾消费者信心
正如星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾说，品牌是非常脆弱的，它需要以每一天的努力来维护。其实，品牌需要维护的正是消费者对品牌的信心。雅芳当前的现状正说明了这一点，尽管雅芳的消费者基础还在，但财务数据至少可以证明，消费者正在远离雅芳。加上雅芳战略的摇摆，雅芳在消费者心中的形象已经越来越模糊。因此，雅芳的当务之急之一正是重拾消费者信心。
首先，雅芳必须有正视和检讨自己的勇气，能够主动坦诚地加强与员工、消费者、直销员、专卖店、媒体、合作伙伴等利益相关者的沟通，以积极的心态和姿态展开战略转型。其次，雅芳应当为品牌精准定位，重塑品牌形象。再次，雅芳应当深刻地洞察而不是简单地理解中国消费者和直销员的实际需求，对雅芳中国的企业文化进行本土化重塑。

其二，重构战略形态
雅芳当前选择回归到“全直销”，但问题的关键是，有没有比“全直销”模式更好、更能符合雅芳实际需要、又能着眼于未来可持续发展和更适应中国市场的模式形态呢？或许如下的模式更能满足雅芳的需要，即雅芳需重构组织架构，单独组建直销事业部和专卖店事业部，采用事业部制分而治之、集团统一管控的策略。
首先，雅芳经过7年时间才积累起的专卖店资源不能如此轻易就放弃，并且在这过程中积累的专卖店运营管控能力将是雅芳全球事业发展上的一笔宝贵资源，更不能弃而不用。因而单独组建雅芳专卖店事业部，通过专注于专卖店的运营管理，并促进专卖店的进一步发展，此举不但增加雅芳销售业绩，更能强化雅芳未来的抗风险能力。
其次，雅芳可单独组建直销事业部，专事于直销运营管理。此举可复制利用雅芳全球直销事业的经验和资源，随着庞大的中国直销市场逐渐成熟，雅芳直销事业部能占据一定市场份额，并恢复至昔日直销品牌形象的巅峰。
再次，雅芳有8种系列、高达2万多种产品，合理的分配到直销事业部和专卖店事业部，使直销事业部和专卖店事业部的产品和价格完全不冲突，更不能相互影响和抵制。随着体制的不断健全、完善和成熟，直销事业部可专注雅芳产品在中国的直销发展，塑造出顶尖直销专家的品牌形象。而雅芳专卖店事业部根据发展适当再定位，逐渐转型成综合性的日化产品流通型企业，且随着产品品类的扩大逐渐弱化甚至摆脱雅芳的影子，类似于屈臣氏。

其三，加强自我修炼
雅芳的某些市场行为，如“合同门”、“贿赂门”、拉美高管空降中国救火等事件，都可以折射出雅芳中国运营管理不成熟的一面。如果企业自身短板比较严重，得到的市场反馈自然不容乐观。雅芳极需要做的就是加强自我修炼，尽管这过程很艰难，但只有提高了自己才能管控别人。
因而，伴随着雅芳战略转型的深入，各方面的考验将接踵而来。比如，修复与政府的关系、妥善解决专卖店问题、招募到真正的直销员、重估市场价格体系等。这些问题的解决将有一个持续的过程。如果仅着急于扭亏为盈，迟早会被财务数字蒙蔽了双眼。但不管怎样，我们期待雅芳中国能更了解中国女人，未来能够让更多的中国女性开创美好的生活和新的机会！
（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

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