扼住网络渠道的七寸

2011-7-21 14:10| 查看: 398531| 评论: 1|原作者: 王兰敏

摘要: 中国网购的热闹非凡，离不开网络经销商出钱出力。然而从2010年开始，强势厂家将电子商务列入议事日程，有的自建B2C平台，有的在淘宝商城开旗舰店，两端挤压之下，一批网络经销商纷纷折戟沙场。很多人甚为悲观，可谓“ ...

适度向前延伸

现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。
但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家并下单。
下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。
实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。
产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。
适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。
假如利丰接到1万件成衣订单，所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，它可以立即从韩国采购面料、从中国台湾采购衬料、从中国内地采购纽扣、从中国香港搞定标签和其他辅料。
在生产程序上，在东南亚给衣服染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地，不同产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式，几乎不可能完成这么复杂的任务。只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品。
虽然网络经销商在一段时期内还不可能做到利丰那样高水准的供应链集成管理，但是，要想打造自己核心竞争力，不被厂家和京东们牵着鼻子走，利丰一定是要学习的目标。

信息共享

供应链集成管理的第二个明显特征是信息共享。做好了这一点，厂家和零售商想甩掉网络经销商都不能了。
眼下京东抢先一步迈开了信息共享的步伐。对于那些信任京东的厂家，京东会定期向他们开放网上零售链管理系统，为厂家提供商品状态、毛利率、价格、回款等信息查询服务，厂家可以清晰地看到自己产品的销售情况，与京东一同制订产品营销计划。
而网络经销商信息共享的范畴更加宽泛：一个是与网络零售商的信息共享，另一个是与厂家的信息共享。
现在的网络经销商，很大一部分曾经从事过实体零售，直接面对消费者的经验，使他们对消费趋势颇为敏感。他们能根据不同客户需求，预测消费走向，再回头和网络零售商制订产品的下单计划。
比如前文提到的上海金舒，同时给京东、卓越、当当等大佬供货。它将这些客户一定时期内的订单详情详细整理，总结出每一种产品在某一段时期内的销售曲线，预测其销售趋势，再和工厂调查原材料和库存状况，和物流公司协调产品送达时间，回头拿着工厂、物流公司和自己的数据，回到某个网络零售商那里，比如卓越，一起制订该种产品以后一段时间内的销售计划。

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