扼住网络渠道的七寸

2011-7-21 14:10| 查看: 398588| 评论: 1|原作者: 王兰敏

摘要: 中国网购的热闹非凡，离不开网络经销商出钱出力。然而从2010年开始，强势厂家将电子商务列入议事日程，有的自建B2C平台，有的在淘宝商城开旗舰店，两端挤压之下，一批网络经销商纷纷折戟沙场。很多人甚为悲观，可谓“ ...

这种信息共享的模式向前再发展一步，就是运用现代信息软件对信息进行管理，可借鉴的先例是利丰贸易的电子产品管理系统“ImportDirect”，批发与代理业务的企业资源管理系统“OneWorld”，以及OK便利店的电子销售店管理系统“e-POS”。如果网络经销商也要开发类似信息系统，必须紧紧围绕客户需要和自己的业务流程。
和厂家层面的信息共享，要求更高，需要具备更强大的资源整合能力。
比如，某网络经销商老张，分别给淘宝大店、京东、卓越供应A品牌（自有品牌）吸尘器，连续3个月销量持续上升。老张之前负责过生产吸尘器的工厂，很容易能联系到充足且低价的原材料供应商，两家OEM工厂的实力也知根知底。更重要的是，老张在做网络分销的这几年，和各家物流公司保持良好合作，知道各家物流的长处短处。
于是，老张和网络零售商敲定一个更大的订单，订单所涉及产品的数量和型号，基本都是老张提出来的，这样，OEM工厂借助老张所提供的原料和物流等资源，提前交货。
更重要的是，在老张的协调下，原材料供应商和OEM工厂，OEM工厂和老张之间的结算周期大大缩短，减轻了各方资金压力，这些厂家也更信任老张。
在网络经销商和京东们以及厂家的信息共享过程中，有一个重要信息被遗漏了，那就是消费者信息。究竟是多大年纪、什么性别、什么职业的消费者购买了何种产品，这些信息只有零售商有。
网络经销商弥补这个信息漏洞的一个办法，就是拿自己其他供应链环节上的信息和网络零售终端互换，或是从自己的网络零售业务中挖掘。
只要网络经销商的信息资源足够强大，一线品牌委托其网络分销、监控生产全过程，都不是没有可能的。
近来京东招了很多从国美苏宁出来的管理人员，同时采取了很多与传统零售企业相类似的做法，比如供应商进场要收取保证金，特价商品促销要承担一定的亏损，参加节假日促销要额外提供市场费用，产品在京东首页推广需要额外缴纳推广费用等，这对网络经销商又是一个挑战。只有专注于供应链集成化管理，他们才有和京东们抗衡的资本。
（本次专题亦得到庄帅与陈永东的大力支持，在此一并致谢！）

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