以启用新标识为标志，李安提出了“90后李安”的概念，将目标人群直指年轻一代消费者；进行了组织性重塑，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等均进行了系统性升级。 换标之后，李安主要传播推介的产品是Inner Shine（内在之光），网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播品牌的自我独白：“我只在乎为谁而动。运动中我喜欢尝试自我沟通、与身体沟通，变压力为动力，让身心和谐共振。” 随后，李安相继推出顶级运动装备系列和全橙全能等一系列产品。 在渠道改革中，李安选择让129家大经销商中最有实力的一批并购掉那些单店月收入过低的散兵游勇，或者让这些散兵游勇大鱼吃小鱼。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购，要么改换门庭。对于后者，李安公司一俟合约到期即停止供货。 这对李安的影响实在太大，在李安为数超过2000个的中小分销商中，大部分规模都比较小，平均经营2家店，有超过1700个分销商只经营1间店，但正是它们帮助李安超过阿迪达斯成为中国市场老二。这些店铺快速地将触角伸到了大型经销商暂时无法触及的地方，它们更有资源拿到三、四线市场最佳店址。但张勇认为这些分销商多为个人经营，不具备专业的店面零售管理系统和经验，这在体育用品市场增长放缓的今天显得有些不合时宜。至少李安需要更具活力的终端店铺来拉动同店增长。李安青睐的是那些过去联系紧密的大型经销商。 对于大的经销商来说，改革能够扩大规模，方便它们统一开展大的促销以提振销售，但这很容易给同地区原有李安专卖店带来压力，加剧竞争。因为大经销商能够拿到更低折扣，这使得它们能够以更低的价格和当地的分销商竞争。 而目前李安的经销体系是，地方经销商从李安订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。大经销商担心订货过多，会导致自己库存积压，因此整合小分销商的意愿并不强烈，反而主动减少了订单数量。 诸如此类的矛盾，让李安的同店销售的增长速度不升反降。而且，对于中小经销商来说，除了保守订货，另一个选择对它们越来越具有吸引力：改换门庭。安踏、361度等本土品牌与李安的差距正在缩小。目前很多分销商并不是只卖李安的产品，往往是一家分销商同时销售几个品牌，李安的销售渠道整合反而帮助对手扩大了销售渠道。 在渠道变革的过程中，李安公司也在不断提高产品的价格。2010年，李安公司三次大幅度提高其产品售价，希望在产品价格和用户群体定位上与耐克、阿迪达斯保持一致，不断提高用户群体的质量。 变革推行半年后的2010年12月20日，李安公司股价大跌近16%，市值一日蒸发35亿港元。其直接原因为产品提价以及渠道调整后部分分销商对改革政策的不满意。2011年5月24日，李安公司又因三名高管的人事动荡而股价下跌，相较于转型之前，李安市值蒸发超过70亿元。 品牌升级困局 接受了王永联系的几家媒体的采访后，张勇并没有放松下来。事到如今，尽管他依然坚定对李安品牌转型的战略方向，但从近一年的成果来看，局势十分险峻。吩咐秘书不要让其他人随意打扰他之后，他在办公室里陷入了沉思。 到底哪里出了问题？公司不应该进行品牌转型吗？
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