品牌建设的离心僵局【情景案例】

2011-9-15 14:41| 查看: 234577| 评论: 0|原作者: 求是

摘要: “唱响AAAA服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。‘AAAA服务’需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们‘唱响AAAA服务，展示国门形象’，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。” ...

同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行“伯达七心”服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌“一体化思考，细分化行动”，使服务改善真正落地。
虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！
在此基础上，党委书记试图去走一条体验→服务→品牌之路。

品类

主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才“从细微处做起”的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。
于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）
同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。
她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。
由此看来，主管副总试图去走一条品类说明→一线员工本职工作→服务品牌之路。

管理

规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。
在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不“尊重”一下主管副总的安排，想办法“交差”！）
管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作安排、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度安排、一线班组实施进度安排、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。

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