高度决定选择换将如换刀

2011-9-26 14:09| 查看: 216973| 评论: 2|原作者: 陈豪

摘要: 读过广西H公司的营销总监Mike，在劳苦功高但后劲不足的资深经销商“S公司”的去与留问题上的内心徘徊与挣扎一文，我经历的更换经销商的3件往事不由扑面而来。换商之险1996年，我被服务的一家欧洲著名食品企业空降天津市场，原因是原来规划的3家经销商不能达到预期销量， ...

第二个问题：你手里的砝码有多大？
你可以用多少资源和得到多大的授权。当你要求销售队伍推动变革带动销售，在压迫的同时也必须给相应的糖果，比如新经销商的铺底和促销支持等。而授权是指更换经销商这样的大事营销总监是否可以拍板？通过案例我们可以得知苏州S公司是公司的4个元老级客户之一，Mike没有得到总经理的这个授权，所以他要千万小心。

第三个问题：你能放心你的区域团队的执行力吗？
当Mike凭借一腔热血或者被逼华山一条路去拼掉S公司，如果是他一个人的战斗注定会失败，而如果区域经理和他的团队高度认同并正确执行，就有了60%胜利的把握。联合利华（Unilever）新任全球CEO波尔曼曾经说过：“消费品公司的战略就是执行力！更换经销商对一家公司来讲是个战术问题，如果团队执行力到位是比较简单的问题。”

第四个问题：真的必须这时更换经销商吗？
当管理者发现他处于进退维谷之际，往往因为沉不住气而拔剑出鞘。我建议Mike不妨冷静自问：难道今年除了更换S公司没有别的更好的销量增长办法吗？他们和H公司8年的合作，也是3年以后才出来效益，如果第一年、第二年砍掉这个经销商呢？在中国解决问题，时间能够解决一切，如果让老经销商自己提出来年迈体衰无法支撑全局时，再杯酒释兵权岂不皆大欢喜？

所以站在Mike这个初来乍道营销总监的高度上，他首先的课题是小心保证和H公司总经理沟通的顺畅，以及在销售团队面前树立威信和打造执行力。同时不妨在渠道建设方面，通过为经销商搭建协议二批商，把重要的和有发展潜力的二级批发商发展成为自己的协议客户，补充大客户的不足。而把总经销商逐渐扮成流动资金提供商和压货+分销仓库的新角色。
[专家评析]
更换经销商是不得已而为之，更换之前，一定要对更换后可能出现的问题，事无巨细，做好充分的准备，周密布置。

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