工程三大难题的他山之石

目前国内工程销售的发展还处于蹒跚学步期，做个不太恰当的比喻，就像一个幼稚的孩童，拿着刀叉，看着面前山一样的蛋糕，却不知道怎样放到嘴里。

自己做，还是利用渠道？

考虑因素主要有两点：
1.资源在谁手里，比如客户关系在哪；
2.能力在谁手里，比如大客户操盘的能力。
一般情况下，在初期，资源会在代理商手里，他们大部分都是地头蛇。尤其是工程销售经常接触的建筑类市场，水非常深，不是一个做直单的客户经理在短时间内就能打通的。
但销售能力基本都在厂家手里，因为厂家的实力决定了只有它们才能聚拢人才，别指望一般的代理商养活很多顶尖高手，这不现实。
在这种情况下，如何协调两者的关系，从而使效益最大化？
我们不妨看看IT业的经验：
一般IT企业初期都是走渠道，这也是没办法的事，自己弱小，就只能指望别人。初期做渠道的特点是：投入少，短期见效快；可以免费做市场宣传；收益会减少（代理要分羹）。前两年，一家IT企业一年发展了2000家代理商，大家可以想象它在市场的声音会有多大。
但是做到中期，随着厂家实力的增强，自己做直销的能力会越来越强。这时候，厂家直属的分公司和办事处开始壮大，但一般会盘踞在重要城市，如省会、直辖市等。他们一般会对代理商有管辖权。这就种下了矛盾的种子。
做到后期，厂家直销的力量一般都非常强，把代理商手里的关系都能抢个七七八八，这时候矛盾就变得突出了。代理商要么主动离开，要么改做厂家的低端产品。大客户资源顺理成章地到了厂家手里。
这是一个用能力置换资源的过程，代理商拿不走能力，厂家却可以拿走关系。一般情况下，这会经历一个艰苦的博弈过程。

如何布局？

所谓布局，就是销售组织如何与客户相对应。往深里说，就是一个能力的摆放位置问题。

先说客户
工程客户一般可以分为3类，以房地产客户为例：
第一类是国内领头羊，如万科、恒大、万达等；
第二类是省地市的排头兵、知名企业，每个省都会有这样的房地产公司，在本地有影响力，但还不是全国布局；
剩下的都属于第三类。它们往往多如牛毛，比如现在很多国有企业都在兼做房地产。这些就是牛毛客户。

销售与市场网 cmmo.cn(作者: 崔建中)
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