回归专业化是生存之道

2011-2-25 14:47| 查看: 214557| 评论: 0|原作者: 李刚

摘要: 航空业务是旅游业务中的一个运输工具，但这种工具远远超出旅游企业的经营能力范围。

这个案例提出一个对中国本土企业家非常有价值的命题——企业经营能力边界与多元化战略选择。这是本土企业家们缺乏认识的战略性问题，许多著名的企业家在解决这一问题时曾付出高昂的学习成本，例如万科集团在20世纪末上市后的多元化实践、2000～2003年联想集团的多元化战略失误、三九集团的多元化之殇等，这些企业的多元化失败，从一方面证明我们的本土企业家的经营管理能力，使他们一度出现战略性判断方面的错误，最终使企业付出惨痛的代价。
纵观世界500强企业，除极其特殊的个别企业，如美国GE，极大多数企业是基于追求专业化的成功。这并不是因为他们缺乏多元化的冲动，而是经过无数次多元化实践后用失败经验总结的经营原则——企业经营能力是有边界的，恪守边界基业永固。
案例中东江集团董事长李长江先生已被自己以往的成功经验、狭窄的管理视野逼到悬崖边，此时无论国航公司提出什么合作条件，他都应该理智的接受，因为这是他拯救东江集团的最后机会。
首先，传统的投机思想，在资本密集型航空领域无法奏效。
中国航空市场特别是国内航线，民营航空企业处于被排挤和受打压的尴尬境地，生存环境极其恶劣。国内航空市场基本上是一个被三大国有航空公司垄断的市场，现实生活中四家开航的民营航空公司，或被国有航空收购、或被地方政府注资控股、或破产关闭，基本上已全军覆灭。
当然，除了恶劣的环境外，民营航空企业在经营思想方面存在的不良投机行为，也是造成他们短命的一个重要因素。投资航空业务的民营企业家们，多是怀着以8000万元入市（这是国家为民营企业进入航空领域设定的门槛）、获得飞行许可证、包租1～2架飞机开航，再包装高价出售获得数倍的收益。这是他们的游戏思路。

问题是这种传统的投机思想，在资本密集型航空领域无法奏效，就像李姗姗分析的那样，航空业是一个动态行业，与民营企业家以往所处的传统静态行业有着本质的不同，它需要资本的持续性大投入，如果没有一定的资本基础，其结果就是将自己推进一个陷阱。
其次，李长江以往获得的成功，是基于传统经营思维的成功。

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