谁误读了大客户模式

青岛啤酒全球营销总裁严旭辞职的消息，让外界备感突然，对于其离职的原因，有人声称是严旭与青岛啤酒管理团队经营理念的差距由来已久，也有人猜测直接导火索可能跟青岛啤酒去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关，更多的人将目光放在了严旭一直力主推行的“大客户模式”上，并认为这是导致青岛啤酒和华润雪花市场份额差距进一步扩大的主要原因，对“大客户模式”在青岛啤酒能否坚持下去表示了深深的怀疑。
那么，大客户模式是否能够解释青岛啤酒发展缓慢？是否是严旭女士离职的真正原因？弄清楚这个问题，不妨先回答另外三个问题。

三问大客户模式

“大客户模式”是不是一种倒退？
2005年青岛啤酒开始推行“大客户模式”时，行业内外惊呼一片，种种评论不绝于耳，最刺耳的莫过于认为青岛啤酒出了一记败招，其行为简直是开历史的倒车。今天，青岛啤酒如果放弃“大客户模式”，就是对错误的拨乱反正。
毫不客气地说，很多持这种观点的人，将“大客户”与上个世纪的“坐商”简单地对等了起来，没能看到“大客户”本身也是在不断发展和演变的。虽然行业不同，市场化程度不同，“大客户”的定义和职责也不尽相同，但“大客户”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平台商”→“服务商”这个路径发展的。在早已进入卖方市场竞争日益激烈的今天，大部分行业的“大客户”早已从“坐商”发展到“行商”，领先一步的行业或者企业，“大客户”也被定位成提供资金、物流和技术的“平台商”，更进一步成为只提供某一项服务如物流配送的“服务商”。
因此，应该认真究查企业对“大客户”的定位，放在整个行业发展大环境中考察其得失，而非片面地以某一行业的发展或者截取某一个时间段的含义，进行趋势判断或成败评价。

销售与市场网 cmmo.cn(作者: 张 龙)
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