“壕沟品牌”如何走出战略错位

李安公司的发展历程及其管理层的创新图变意愿绝对不用怀疑，新世纪10年的成就也必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，陷入跨国品牌（耐克、阿迪达斯）与本土品牌（安踏）、休闲体育品牌（被自己卖掉的KP）的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。
超级品牌的超级烦恼究竟为何呢？

战略目标与市场绩效的错位

我们认真研究这家企业过去10年的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李安公司的核心问题是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。
早在2002年，李安CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李安走出国门，更没有看到海外市场为李安销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统等的国际化。
我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！李安的国际化似乎是在增加公司的运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力。
如果国际化设计是让李安产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李安订货量下滑的原因也就不难理解：李安国际化在品牌、产品层面的内容就是通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李安消费群的认识减少订货。
这是公司战略层面的目标与市场绩效之间的错位。

品牌定位与传播的错位

李安另一个核心的错位是品牌定位与传播的错位。
换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，李安2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然是不匹配的。
我们不知道“Make the change”这个品牌精神李安管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解，但换标之后传播的竟然是：“我只在乎为谁而动。运动中我喜欢尝试自我沟通、与身体沟通，变压力为动力，让身心和谐共振。”

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